北京中医荨麻疹医院 http://pf.39.net/bdfyy/bdfhl/210708/9159273.html作者：国金证券马鲲鹏
来源：金羊毛工作坊
2月1日，中国民生银行董事长洪崎、监事会主席段青山以及全体行领导与多家证券公司和投资机构的分析师在民生银行进行了一个半小时的现场交流对话活动。会议由董事会秘书万青元主持。
董事长洪崎在回答提问时特别指出，在与第一大股东安邦集团沟通时，安邦明确表示之所以频频增持，是看好民生银行的长远发展，并表示将只作为财务投资者，双方已经在一些业务领域开展了合作；在昨天的董事会上，其他大股东也纷纷表示看好民生银行的长远发展，当前不会卖出民生银行股票。
民生银行分析师会纪要（年2月1日，北京）
洪崎：毛晓峰此次完全是因为个人原因辞职，银监会和董事会均已走完流程。目前我代任一段时间，对业务和经营层面不会有任何影响。股东这个时候也不会借机减持。隔几天会有业绩快报披露，总体而言是稳健发展。
小微和小区都在稳健发展，战略上并未困惑，只是略有调整：
小微银行和零售高端银行就是在09年为应对利率市场化提出的战略，09年至今战略实施力度很大，面向民营企业的转型力度很大，目前90%多的客户都是民营企业。在小微企业方面，小微贷款多亿，万客户，14年没有踩急刹车，因为经济下行，小微暴露不良稍微多一点，毕竟在做小微业务时，未经历经济周期，需要对业务结构和商业模式、小微的流程和产品在经济下行期、新常态下如何做、保持可持续的稳健发展做出调整，14年客户数增加了万，表明对小微的服务不是单一的商贷通了，而是综合服务。小微企业也在下沉，单户贷款余额不到万，是从万左右快速下沉的，下层的50万以下的微贷增长也很快，这一块余额有0亿左右。14年新发放贷款单笔降到万以下，50万以下的业务增速50%几。所以贷款余额尽管没增长，但客户服务数量在增加，风险分散度在增加。小微服务方向未变。
小区：个网点，目前持牌的多（人员能进驻），小区金融会有一个蓄力期，未来会有指数型的快速发展。银监会关于小区金融的文件11月才出，所以目前多个网点中大部分运营才一个多月。小区支行在搞线上和线下结合，把金融服务和非金融服务融入小区生活圈，进行综合服务。
零售：渠道和运营都在整合，电子渠道会独立出来，变为直销银行和网络银行。国内银行业资金归集占国内银行业三分之一。直销银行万客户，亿金融资产，去年运行不到一年，卖产品收费万，不到30个人在运行。今年做了调整，传统客户服务彻底剥离给运营，未来实现集中运营，把对公和网银彻底剥离给公司业务板块，彻底以网银、手机银行、直销银行、新业态支付为业务方向。内部机制、考核、薪酬给予独立待遇，比照独立公司。自建开发团队和与其他公司代理开发相结合，产品和服务推出速度快于同业。目前业务总体进展顺利。
信用卡：网络发卡，每天网络信用卡申请进件量超过1.5万件，控制严格，核准率相对低一些，进件量超预期，所以希望在核准上更审慎。
公司业务：一直是比较强的，尤其还做了行业事业部，在新的形式下，金融脱媒和资本市场快速发展，金融服务需求多样化，在公司业务这块也做了很大调整。公司业务进行了全面调整提升，主要朝向低风险、低资本消耗的轻重资产结合方向发展，民生将来要成为战略客户、主办行客户的金融服务提供者，供应链和产业链的上下游整合者。做了3+1策略，在锁定的12大行业中确定客户，在锁定行业后聚焦核心大客户，集中针对行业和区域性市场机会中（如京津冀、长三角经济带等），聚焦未来领袖、有相对优势的企业。同时也不排除部分锁定的国企和地方融资平台客户，成为多元化经营的供给者，覆盖整体经营服务，覆盖全资产负债表，提供资产证券化、发债、理财、直接融资、配套间接融资。
建设国内一流的交易银行体系。贸易金融业务优势突出，以此为核心打造交易银行体系，成为供应链和产业链的整合者、交易撮合者、资金提供者。围绕核心大客户、平台电商、交易业务。
大力打造负债核心的机构业务，要在资产证券化和发债上投入很大力量聚焦，在收购兼并过程中采取投贷结合的方式发展，进行了非常大的调整。聚焦、特色、专业、深耕细作。票据、线上交易融资服务会得到大力提升，成立对公网络金融和现金管理部。伴随着聚焦重点客户，成立了战略客户部，在事业部基础上，聚焦区域战略大客户，今后就全部由总行来做了，分行只是做配套。民生在对公上会更有效、聚焦、专业。
收入增长增速不错，利润增长相对较慢，但这本来就是战略选择，从公司大客户转向小微，尽管利率不敏感，但风险却相对较高，在成本和风险控制上要提升，还有很多空间。不良率增长相对较快，但考虑到特殊的客户群体，仍属于可控范围，在调整过去全面风险管理和控制的模式。
风险控制：民生在利率市场化道路上先行3年，在近期经济转型中，小微和民营的风险要高一些，但不良率上升幅度与同类银行相当。不能一味把不良上升归咎于经济下行的客观环境，要在自身全面风险管理过程中进行深刻反思、提升风险管理水平。15年，首先要在发展中解决问题，两个大原则：对标和对冲。根据经济形势，实现稳健的风险管理手段。对标国内外先进银行，利用新资本协议实施达标过程提升内部风险管理质量。对冲：对经济新常态做了判断分析，在资源配置、规模配置、*策引导上设法对冲一下实体经济下行风险，核心是两个理念，一是通过行业*策对冲，二是加大资产周转，在经营中对冲经济下行风险。
15年风险管理主要抓四件事：一是严控资产质量，作为民生的生命线来守，向不良资产要效益，刚开完全行会，如何控制增量、消化存量、监控等方面都提了具体措施，控制不良资产无论从增量还是存量上都已落实并开始行动。二是要守住基础客户，经济下行正是培育巩固基础客户群的好时机，通过细分巩固发展培育基础客户。三是要反思前一段出现的问题，在利率市场化和利率市场化要回归银行本源，如信贷、三性、三查等。四是要在未来经济发展过程中不要再形成系统性的集中风险，从行业、区域、客户、产品、收益五大维度进行全方位组合管理，通过硬约束机制控制可能产生的行业区域集中度风险。
为了应对利率市场化，出台了总行顶层规划的凤凰计划。全称是应对利率市场化能力提升计划，14年5月启动规划工作，主要几方面：1）系统借鉴国际先进银行应对利率市场化实践，高管赴国际先进银行培训学习考察，吸取经验教训，聘请咨询机构全面分析。2）全面梳理了战略规划、体制机制上专业能力的现状，在此基础上规划全面提升管理的蓝图，坚持以客户为中心，在管理上侧重于科学化、关系化、精细化。15年开始实施凤凰计划，3-5年实现能力提升，目前正在各个业务条线准备评估。
力争使民生银行成为资本运用效率最高、市值管理最好的银行。
QA：
Q：凤凰计划：具体细化目标？
公司治理：行长替代人选的流程？初步考虑？
A：（洪崎）凤凰计划：零售三分之一、小微（包括部分中小）三分之一、公司业务三分之一，各业务条线相对均衡。小微占全行贷款25%，零售是存款端占24%。通过服务和成本影响资产定价。资产端需求逐步下降并恢复正常化后，价格要素变化之后，流动性会加大，管理难度大幅提升，动态实时合理定价和管理流动性。
行长人选：今年4、5月份换届，换届前会解决。
Q：核心竞争力是在人才和激励方面，股东和管理层结构会否影响激励和员工机制？员工持股方案推进程度？公司业务部会否和事业部冲突？安邦会否有协同效应？
A：持股计划：董事会和股东都非常支持，监管*策也是符合的，目前正在正常流程范围内，没有任何问题，非常顺利。
与安邦合作一直较多，安邦很支持民生工作，说自己是财务投资，正在考虑保险和银行的合作，目前已有战略合作了。
战略客户部：把最聚焦的客户整合到战略客户部了，形成协同效应。会拿出额外资源支持，不会与现有机构抢资源。未来要深化事业部改革，分为大客户事业部和中小客户事业部。
Q：（国金）资产质量展望？会否考虑临时停牌？
A：暂时不会考虑停牌，除非出现重大异动。周末两天资金进出往来完全正常，所有网点没有出现过一起人群聚集，客户咨询服务非常平稳，周六新发卡客户数比上周六是增加的。到星期天，前半天客户接入量与平时持平，整个4千多电话中，问这件事的只有50多个，其中确认是否属实的占22%，问理财是否能按期兑付的占52%，咨询存款会否受影响的占16%，咨询股票会否变动的占7%，其余占3%。
资产质量：14年资产质量抓的比较早，在全行范围内开展铁骑行动，做了很多工作，抓的细致，14年上半年钢贸基本消化完毕，各条线效果不错，但14年问题没有彻底完全消化。15年资产质量压力和挑战更大，比如近期两节前民工发薪问题，此外，风险由向大型客户和央企扩散的趋势，会互相波及和交叉，民营业主受反腐影响跑路的也较多。抓清收、抓盘活、通过创新手段和模式实现对不良资产的新的处置（如并购重组等，传统的诉讼查封等手段用的很足了）、通过发展解决问题。15年会加大核销和资产转让的资源配资，虽然面临的挑战和困难较多，但各家银行的情况差不多，谁动手早、抓的实、手段创新，就会更有效。
Q：（中信）安邦入股：对战略的影响？
风险：更长周期上的判断？
A：安邦本来也是市场行为，在招行的持股也不少，但都是作为财务投资人。民生一直没有真正的大股东，但仅作为大股东的话，会更
